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麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。在麦当劳工作，最基本的就是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各种日常制度，积极学习和寻找更好的工作方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”。麦当劳创始人雷。克罗克常说：“世上没有东西可取代坚毅的地位。有才能而失败的人比比皆是，才华横溢却不思进取者众多，受过教育但潦倒终生的也屡见不鲜。唯有坚毅的人无所不能。”

　　一、不用天才与花瓶

　　麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条，做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿意从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地做起是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，这可以看到既有年轻人又有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的人可以把经验告诉年纪小的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责，待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳呆下去的。

　　二、注重技术的招聘面试法

　　麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也体现出了这一特点。麦当劳的面试选才方法主要是STAR模式和OJE测评方法。

　　首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中S，即situation，代表应聘者所面临的情况；T，即task，代表应聘者要承担的任务；A，即action，代表应聘者所采取的行动；R，即result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。S和t回答的是某件事件为什么会发生，a回答的是当时是如何做，r回答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行为为基础的面试方法，与情境面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合程度。

　　另一个是OJE（on the job evaluation）模式，即岗位测评法。麦当劳会让觉得合适的应聘者在餐厅工作三天，通过360度评估法来对应聘者进行评估，然后做出是否录用的决策。这种方法可以有效地提高甄选的质量，让管理者有充分的时间来观察应聘者的实际工作表现，可以较好的避免一些面试中常犯的错误，这是的麦当劳的选才成功率达到95%.

      一个人如果有职业规划的工作，那么，他个人成长得最快，也成长得最好。那么，作为一个有志有为的职场新人，又该如何规划自己的职业选择和方向呢，职业规划又是什么呢？

　　职业规划就是准确评价个人特点和强项，评估个人目标和现状的差距，发现新的职业机遇，重新认识自身的价值并使其增值，准确定位职业方向，要以既有的成就为基础，将个人、事业与单位联系起来，为确立人生的方向提供奋斗的策略，增强职业竞争力。

　　而在这同时，如能做到对外部环境因素进行细致地分析就最好。如：1、区域的发展状况？（分析要素：区域的发展潜力、区域政策、区域发展方向等）2、行业的发展状况？（分析要素：趋势、竞争程度、对手及上下游价值链等）3、企业的发展状况？（分析要素：老板、高阶管理者、企业文化和制度、产品和市场等）4、部门的发展状况？（分析要素：部门在企业占的比重、部门领导与同事的综合素质等）5、岗位的发展状况？（分析要素：岗位的发展潜力等）。

　　只有这样，作为单独个体的职场新人，就能量化的规划自己的职业生涯，选择自己的职业方向？通过职业的设定和规划，就可以明确地知道自己目前在什么位置上，要到达什么位置，起点和终点之间有多少距离，你该如何到达。只有这样，所有的行动才是有目标性和动力性！所有努力也才不会因为盲目地瞎忙而茫然了。你的职业实现也就是时间问题了。

      民营经济，尤其是那种创业者本身的起点并不高，靠着白手起家打拼出来的企业，通常很难逃得过“家族”的烙印，即使像中国的希望集团、美国的福特集团这样的豪门也概莫能外。回首民营医院的创业历程，我们同样会发现，现下的国内小有规模的民营医院中，沿袭家族制管理的依旧占据了大半的席位。然而，随着医疗行业市场化的不断发展，包括外资在内各种经济力量纷纷“抢摊登陆”，在他们的面前，一边是日益残酷的竞争，一边是急待扩张的企业，依靠原有家族制管理模式就显得有些力不从心了。按马克思的再生产理论来说，就是走完了外廷的扩大再生产之路，必然要转而走向内涵的扩大再生产之路。或者按当代经济学理论来说，就是到了需要建立现代企业管理制度的时候，只有完成了内部的体制改革，才能实现企业"凤凰涅磐"般的质变，走上竞争大潮的浪尖。

现在的医院院长，你如果能够调动全院员工的士气，抓文化建设，你就会成功一半！
诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria说过： “医学在本质上具有两重性，它既是一门科学，又是一门人学，需要人文精神的滋养。”
医院文化就是医院作为一个特殊的社会组织，在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本医院特色的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境，以及与此相适应的行为方式的总和。在内部具有共性化；在外部又具有个性化。
基于医院服务的质量难以控制的特点，医院的服务是以“定制服务”为特点的，不同医生对于病人的服务是难以用同样的标准去衡量的，每个病人有自己的不同点，每个医生由于经历、学历、水平等因素的影响，他（她）对于疾病的理解往往不同。在这样的情况下，我们的医院就需要一种统一的东西来规范大家的行为模式，精神高于技术或者说医院的文化在某种程度上是第一位的。
无论是有目的还是无意的，医院管理者都要建立反映指导医院员工决策行为规范价值概念的文化或氛围。一个比较典型的事例来说明文化的重要性：美国联邦快递公司的座右铭是“绝对隔夜送到”，由于这个理念的指导，一位员工在大街上取邮箱时打不开，他没有将邮箱置于大街上不管，还是将邮箱折下来。运回公司打开，以保证邮件的准时送到。这就是文化指导工作的事例。
医院文化同样具有实际的指导意义。医生护士的工作是定制服务，所谓定制服务就是医生护士在工作中具有很大的自主权。这样，许多规章制度无法限度定具体的工作，那么，文化的导向就更为重要。现在，一些医院开始重视文化建设，并且有些医院已经形成了自己的理念系统和行为准则。但是，一些医院的理念系统共性太多，差别性或特性不够。
在我接触到的一家县级医院，周院长上任的第一件事就是抓医院的文化建设，首先，他把医院的所有中层干部聚集到一个“山庄”，进行封闭式培训，就医院的前途和前景展开讨论，激励大家的斗志。然后，他在全院开展了亲情式的星级服务模式，采用鼓励为主的方式，大家都以争当四、五星级服务为荣！医院的困难局面迅速改变，有一天，医院里增加了100个病人，他发短讯告诉我：医院的文化建设非常的重要，如果医院经常有新东西，医院的面貌一定会发生巨大变化！

      把合适的员工放在合适的岗位上几乎是每一位企业管理者都经常挂在嘴边的一句话。仔细分析，这句话包含两个方面的内容，一是“因岗选人”，二是“量才用人”。“因岗选人”是指企业在进行人员招聘和选拔的时候一定要根据岗位的要求去选择，也就是说我们需要什么样的人才就选择什么样的人才。“量才用人”是指企业要根据人才的实际情况、特点及能力水平，将其放在合适的岗位上。

　　“因岗选人”及“量才用人”讲起来很简单，但真正做到是很难的。负责选人、用人工作的管理人员稍有不慎或者其主观性稍强一些，就会产生用人的偏差，也就是“把不合适的员工放在了不合适的岗位上”。把不合适的员工放在了不合适的岗位上，具体有几种表现，首先是所选人才的实际素质与能力高于岗位要求。这会造成员工工作的不安心及人力资源的浪费、人力资源成本的提高；其次是所选人才的实际素质与能力低于岗位要求。这种情况会造成工作无法开展或工作难度加大、培训成本提高等现象；再次就是把适合“此”的人才放在了“彼”岗位上。这种现象同样可能造成工作无法开展或工作难度加大、人力资源浪费、人力资源成本提高的情况。

　　由上可见，企业在用人的过程中，“把合适的员工放在合适的岗位上”的确是十分重要而且是有一定难度的，是值得企业管理者认真对待的。其实，不管是企业管理或者其它任何领域如果遇到难点，一般都是我们对构成问题的各个因素把握不准，要想消除问题的难点就必须从熟悉与理解构成问题的各个要素入手。针对“把合适的员工放在合适的岗位上”这一问题，就某一岗位或某一企业，什么样的员工才是合适的员工是这一问题的关键。企业的管理者如果真正把握了就自己的企业、部门或岗位来说，“什么样的员工才是合适的员工”这一关键，其在选人、用人过程中就能得心应手，“把合适的员工放在合适的岗位上”也就不是什么难事了。

　　到底什么样的员工才是合适的员工呢？根据我自身的管理实践，我认为要从以下几个方面考察：