隆福机构

　2008年12月31日，三鹿事件真相大曝光。（1月1日《中国青年报》）当天下午16时30分许，石家庄三鹿集团门头标识被拆除。三元的标志已经挂在了乳品三厂办公楼中央。（1月2日易网财经）

　　三鹿标志被拆除，三元标志被挂上，可以说，标志着三鹿已经寿终正寝，此前传言三元并购三鹿已经成为现实。

　　笔者认为，价值曾高达150亿的三鹿集团就这样轰然倒塌，曾经家喻户晓的三鹿品牌就这样随风而逝，可以说是2008年中国企业界的“特大地震”，是中国企业发展史上的一大耻辱和一个沉痛教训，值得每一个企业家和企业人铭记。

　　纵观三鹿事件的真相不难看出，三鹿原本可以不“死”，但是，由于原三鹿在管理方面存在诸多问题，更主要的是原三鹿集团高管决策失误，错失了挽救三鹿的三次机会。

　　前年12月，三鹿陆续收到消费者的投诉。但是，去年3月，这个投诉才反映到三鹿高管手中，且没有引起重视，只安排技术部监测、检测。三鹿错过了挽救自己的首次良机。

　　去年5月中旬，田文华才获知三鹿奶粉出现问题，确认奶粉中的“非乳蛋白态氮”含量是国内外同类产品的1.5至6倍！此时，三鹿本应该立即采取补救措施。但三鹿抱着侥幸心理，把系列样品送往多家检测机构检测得出“产品正常”的结论，使三鹿错过了挽救自己的第二次机会。

　　去年8月1日，田文华得知三鹿16个批次奶粉样品中有15批次检出了三聚氰胺，便紧急召开扩大会商议。然而，正是由于这次会议错判了形势，并通过了一系列错误决议，使三鹿错过了挽救自己的最后的机会。

　　三鹿之所以走向死亡，笔者认为，主要有四个方面的原因：一是对消费者的投诉反应机制迟钝和迟缓。2007年12月，三鹿陆续收到消费者的投诉，但是，这个投诉直到2008年3月才反馈到三鹿高管，足见三鹿应对消费者的投诉反应机制是何等迟钝和迟缓。

　　二是缺乏社会责任感。从2007年12月，三鹿就已经接到投诉，从敬畏生命和关爱儿童的角度来说，三鹿应该第一时间弄清楚自己的奶粉究竟存在什么问题，这既是对消费者负责，又是对企业负责。然而，原三鹿高管缺乏这种精神和责任，对消费者的投诉一拖再拖，对问题奶粉迟迟不作处理，导致危害继续蔓延扩大，足见三鹿对弱势群体——消费者缺乏应有的尊重和敬意，对自己也缺乏责任感，更没意识到三鹿的危机已经全面到来。

　　毛京波——梅赛德斯-奔驰(中国)汽车销售有限公司市场总监，带领团队成功实现了梅赛德斯-奔驰的“品牌到位”和“形象复位”，并利用行之有效的整合营销策略，重塑了奔驰品牌在中国市场的领导地位，使一个百年品牌更加年轻化、时尚化。作为奔驰的市场总监，毛京波是怎样看待网络媒体的呢?我们来看看毛京波接受媒体采访时的回答：

　　当被问到如何为奔驰选择媒体进行广告投放时，毛京波说：“选择媒体进行广告投放不是靠‘拍脑袋’决定，也不是某一个人或几个人的主观意见，而是通过科学地评估体系和长期的媒体研究得出具有针对性的媒体合作方案。同时，还有全球知名广告公司来协助我们进行评估和选择。以我个人的观点来看，与奔驰的目标群体有共性的媒体自然是我们关注的对象，能帮助我们的企业、品牌、产品与目标群体进行沟通和激发共鸣的媒体更具有价值。”

　　那么毛京波对网络媒体广告是怎样看的?她认为，作为传统媒体的有力竞争者，网络媒体具有及时性、互动性等诸多独有优势。因此，毛京波认为网络媒体广告应该充分发挥这些优势，而不是将传统视频或平面广告放到互联网上。对不同市场定位的产品，需要应用不同的营销手段。整合的营销手段应该包括互动活动、公关配合、病毒式传播等方面。在知名度传播、潜在用户培养，品牌提升等方面，需要各类媒体的相互配合。奔驰的产品线十分广泛，因此奔驰在官方网站之外，还建立了产品的专题网站和社区，更有针对性地传播品牌个性和产品特点。

　　“正如网络媒体的发展不断带给人惊喜一样，我认为网络广告的未来具有极大潜力。”毛京波很好看网络媒体，今年全球经济危机的影响还在持续，多数企业都会倾向于ROI较高、同时风险较低的方式。在危机中总会淘汰一批企业，但同时也会造就一部分企业。她相信，机遇始终存在，关键看企业能否抓住机会。

　　奔驰在汽车品牌里属于高端，与网友群有很大的交集，面对09年的经济环境和传统媒体价格上涨的情况，毛京波会选择怎样的媒体优化组合方式?她的回答是：“正如我在前面提到的那样，整合的营销策略需要各类媒体的相互配合。在市场不确定的情况下，企业应采取积极的应对措施，主动营造有利的市场氛围。梅赛德斯-奔驰会根据当前和未来的市场特点，及时调整营销手段，包括媒体合作方式。同时，我们也会推出更多种类的车型和款式，增强竞争力

　　同时毛京波还指出：作为奔驰这样的高档汽车品牌，需要将给目标消费者带来的情感价值进行更广泛的传播，需要通过各种各样的营销手段和渠道与目标消费者进行沟通。从这一点来讲，网络不可或缺。

      一、问人事

　　兵法有言，“上下同欲者胜”，“上下同欲”是实现良好人事的根本。个人认为，在现代人事中，员工要与企业“同欲”有三个条件：  1、目标或愿景；2、与目标伴随而至的“利益”；3、伴随于目标实现过程的乐趣。
　　上下不同欲，则无向心力，乃苟合之众。
　　人事体系不是花瓶摆设，人事体系是企业所有制度体系的根本。
　　人事体系相关制度不能严格执行，企业其他制度无异于“空中楼阁”。
　　老总，您早已领悟到“以人为本”的重要性。那您对您的人事部门做了哪些要求？您和您的人事部门又是怎么执行的？　　

　　二、问组织

　　木桶原理告诉我们，木桶的最短板决定了木桶的装水量。同时，木桶板与板之间的契合度决定了木桶的装水量。
　　木桶原理提醒我们，要防止一块“短板”就拖垮一个企业。要防止“板”与“板”之间不够契合而削弱企业的整体竞争力。
　　就此，我想问您：
　　1、您有没有发现公司的“短板”？有没有发现公司“次短板”？
　　2、公司有没有因为“板”与“板”之间不够紧密，整体表现总在打折扣？
　　老总，要补缺，要防漏。　　

　　三、问“管理”

　　如果深究管理的精髓，管理实际上很简单。
　　管理，拆开来看，一边要“管”，一边要“理”。“管”是要管“紧”，“理”是要理“顺”。实现了“紧凑”和“顺畅”，企业必然高速发展。
　　从管理执行上来说，“管”是从上而下，强调的是制度的拟定与严格执行；“理”是从下而上，强调的是在执行过程中审查制度的合理性与有效性，及时调整。
　　“管”和“理”相互矛盾，相互促进。“管”不力或“理”不力都会影响管理效果。
　　老总，您的“管”做得如何？“理”又做得如何？　　

　　四、问制度

　　管理分为人治与法治。
　　人治简单省事，快捷方便。但人治受人的经验、能力、精力、情绪和喜好等因素的影响，是造成不公平、不公正、不公开的根源。结果是，在暗里，员工相互猜忌，怨声载道；在明里，员工消极对待企业，跳槽率居高不下。
　　法治施行严明，杜绝不公平、不公开和不公正的现象。惟有法治，有法可依，法度严明，才是治理企业的长远有效之道。
　　但法治受制度的严谨性、健全性、合理性以及可行性的影响。弄不好，就会滋生形式主义和本本主义。所以对于制度的“管理”是企业管理的重中之重。
　　老总，您是想累心累力，疲于“人治”和“治人”？还是规范起来，工于“法治”和“治法”呢？

　　五、问企业品牌

　　老总，为了公司的形象，您付出了相当的精力和资金，因为您相信顾客消费的不只是物质的东西，顾客的印象和感受很重要。
　　广告心理学认为，消费者对某一名称或商标的商品（或服务）的印象总和，就形成了品牌。企业品牌的识别系统CIS由MI、BI和VI组成。其中MI是品牌的精神和核心层面，BI是品牌的行为层面，而VI是品牌的视觉和表象层面。
　　VI是最表面的一层，换句话说，也是最肤浅的一层。品牌有没有内涵，品牌的真正内涵都是需要透过VI去体会的。请问老总，透过您公司商标的表象，可以体会到什么？
　　我们已熟知NIKE的赚钱方式、星巴克的赚钱方式？
　　那么老总，您的品牌的赚钱方式是什么？
　　
      六、问企业文化

　　老总，您关注生活品质，您关注企业文化，您积极提出和倡导企业文化。
　　企业文化是什么？企业文化是CIS系统的核心部分；是企业和企业每一份子的价值观；是一种内化后的外显；是推动企业发展壮大的精神支柱；是企业与员工患难与共的生命纽带。
　　企业文化发挥的巨大力量，来自于团队，而非个人。企业文化的内涵只有深深植入员工的大脑，才能发挥力量。
　　老总，您倡导的企业文化是怎么来潜移默化的？您的团队有“文化”吗？　
　
　　七、问核心竞争力

　　老总，或许您也正为您的公司“打造核心竞争力”。但是核心竞争力究竟是什么？
　　我认为，核心竞争力就是企业竞争力的首要部分，可以解释为企业的“第一竞争力”。而“竞争力”实际上是“生产力”的一种时尚说法。
　　《资本论》告诉我们，劳动者和生产资料构成生产力。“科学技术”是“第一生产力”。
　　那么，公司的核心竞争力是什么？是公司的财务能力吗？是您的销售团队吗？是您的公关能力吗？是公司的资本积累吗？是您的领导力量吗？
　　您要问问自己，您公司真正的“科学技术”是什么？
　　如果您没有或者您没有发现，那么您需要什么样的“科学技术”？　　

　　八、问内部改革

　　为了适应变幻的市场，为了适应公司的发展，您不断对您的公司进行改革。
　　社会发展的原理也告诉我们，当生产关系不利于生产力的发展时，必须要改革生产关系，才能顺应社会发展。
　　当公司的各种关系限制公司的发展时，也必须改革，才能加快公司的发展。
　　但是改革不是形式主义的改革，改革应该是对战略、流程、制度、方式的改良或革新。改革流于形式，形式调整了，又有何用？
　　当公司大了，难免出现形式主义和官僚主义。所以每次改革，必须发挥领导人的智慧，切中命脉，直击根本。

1、总觉得自己不够好

这种人虽然聪明、有历练，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有往上爬的野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比较适合。这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。但是，身为企业中、高级主管，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。

2、非黑即白看世界这种人眼中的世界非黑即白。

他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是，这些原则，别人可能完全不以为意。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。

3、无止境地追求卓越这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。

在工作上，他们要求自己与部属“更多、更快、更好”。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷“跳船求生”，留下来的人则更累。结果离职率节节升高，造成企业的负担。这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇用一位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。

4、无条件地回避冲突这种人一般会不惜一切代价，避免冲突。

其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。

5、强横压制反对者他们言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平，因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。

6、天生喜欢引人侧目这种人为了某种理想，奋斗不懈。在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。

7、过度自信，急于成功这种人过度自信，急于成功。

他们不切实际，找工作时，不是龙头企业则免谈，否则就自立门户。进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成，仍不会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止不断想挥棒的行为。除此之外，也必须强制自己“不作为，不行动”。

8、被困难“绳捆索绑” 他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前，他会想像一切负面的结果，感到焦虑不安。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担心部属会出状况，让他难堪。这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。职场中最有效地生存法！

9、疏于换位思考这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。这种人必须为自己做一次“情绪稽查”，了解自己对哪些感觉较敏感；问朋友或同事，是否发现你忽略别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为。

10、不懂装懂工作中那种不懂装懂的人，喜欢说：“这些工作真无聊。”但他们内心的真正感觉是：“我做不好任何工作。”他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见，因为这样会被人以为他们“不胜任”，所以他们只好装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。

11、管不住嘴巴有的人往往不知道，有些话题可以公开交谈，而有些内容是只能私下说。这些人通常都是好人，没有心机，但在讲究组织层级的企业，这种管不住嘴巴的人，只会断送事业生涯。他们必须随时为自己竖立警告标示，提醒自己什么可以说，什么不能说。什么样的MM最好找工作……

12、我的路到底对不对？这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。“我走的路到底对不对？”他们总是这样怀疑。他们觉得自己的角色可有可无，跟不上别人，也没有归属感。

　　源自美国的金融危机，对世界经济产生了较大影响。2009年全世界经济形势不容乐观，不过中国经济增长速度尽管会有所放缓，但在中央政府强有力的调控之下，依然会保持持续增长态势。在这样的国际国内大环境下，企业面对问题、挑战以及其中的机遇，在经营管理上所采取的对策，将围绕如下理念和关键词展开--

　　升级才能生存

　　2008年年初，就有学者预测"升级才能生存"会流行管理学界。确实，继"细节决定成败"之后，这句话同样因为作为管理图书书名，逐渐成为领导干部、企业家使用的流行语。而2009年面对世界性的金融危机，它更将大有市场，因为对于许多企业来说，真的如《升级才能生存》这本书所说，"不升级就淘汰","更快的升级才能更好地生存".

　　政策性机会

　　2009年，企业经营者必定会高度关注政府出台的各项政策，包括政府的公共投入、救市政策等等，从中寻找各种商业机会。企业的信息收集、战略策划、公关等将围绕政策性机会展开。

　　低端战略

　　"长尾战略"因《长尾理论》一度成为备受关注的词汇，新的经济形势会促使企业去真正应用它。因为这一战略提醒人们关注人口数量巨大的低端消费者的需求。"三农"和城镇低收入人群是政府扩大内需政策的倾斜点，在出口空间压缩的情况下，更多的企业可能会把销售目标转移到国内，转向潜力巨大的城乡低收入人群。

　　内部挖潜

　　这是一个国有企业曾经使用过的比较传统的词汇，但是在企业利润空间缩小的情况下，许多企业又重新重视起这一问题。这个词又被许多企业家反复使用，当然是和"六西格玛"等新的管理方法结合起来。

　　
      低谷并购

　　对于一些效益好的企业来说，近一两年可能是一个难得的并购机会，因为少数资金极度困难、利润处于低谷而又前景较好的企业，可以称为并购对象。企业并购案例将会增加。

　　问题清单

　　企业要在危机中应对挑战、抓住机遇，从而实现升级，首先就要让大家找问题，列出问题清单。这种"问题清单管理法"同样出自《升级才能生存》一书，是该书在总结通用电气等企业管理方式基础上提出的。

　　团队智商

　　战胜危机、实现升级，在市场经济加之信息化、全球化时代，仅仅靠企业家个人智慧已经不够了，应该提高团队智商。为此，《升级才能生存》一书提出围绕问题清单，建立让员工自愿参与、自由参加、民主研讨的各种"自由团队",打造"执行组织加自由团队"的双型组织。

　　团队情商

　　高团队情商可以增强企业的凝聚力，战胜困难。《打造高情商团队》一书，是近年比较畅销的管理图书，该书提出提高团队情商的"五大法则",并且提出"团队智商加团队情商"的"双商团队"."双商团队"才是能够战胜危机、不断升级的完美团队。

　　在岗学习

　　往年企业派大批管理人员赴京培训的场面，在新的一年将会因为节约开支而有所改变。但是因为生产任务不足，一些企业将把更多的时间用到员工内训上，因此邀请教授、培训师到企业搞内训，将成为2009年的培训热点。

　　口碑宣传

　　许多企业都缩减了宣传计划，以压缩费用，特别是电视、报刊和街头广告牌宣传首当其冲。因此2009年企业将更加重视口碑式的宣传，并将一些宣传费用转移到巩固原有客户上。因为在现阶段，巩固原有的客户就是胜利。

　　除此之外，2009年热门管理理念或关键词，还将有降价空间、精准管理、裸面学习、学习型组织升级等等。